« Nous avons le plaisir de vous informer que l’Association confirme que les conditions d’effectivité de l’Accord de Financement ont été satisfaites. En conséquence, l’Accord de Financement entre en vigueur aujourd’hui, le 8 janvier 2026. »
C’est en ces termes que le Directeur de Division de la Banque Mondiale (BM) pour la zone Afrique Centrale et Afrique de l’Ouest a tenu à saluer l’engagement du Ministre des Finances pour l’entrée en vigueur du Programme d’Amélioration de la Performance, de la Redevabilité et de la Transparence (PforR/IMPACT).
Deuxième initiative de ce genre au Cameroun après le « PforR ENEGIE » établi en 2023 et placé sous la tutelle du Ministère de l’Eau et de l’Energie, le « Program for Results (PforR) » est une initiative promue par la BM à l’effet de soutenir les politiques de développement et le financement des projets d’investissement. Sa particularité tient principalement au fait que chaque décaissement des fonds repose sur la réalisation des résultats préalablement identifiés dans l’accord de financement.
Tout est donc parti de l’Accord de Financement n°7720-CM, conclu le 15 juin 2025 entre le Gouvernement et la BM, où les deux parties se sont engagées pour ce programme destiné à soutenir les efforts du Gouvernement dans la modernisation des finances publiques tel que transcrits dans le Plan Stratégique de Réformes de la Gestion des Finances Publiques (PSRGFP).
Sur le plan financier, ce sont près de 200 millions de dollars (près de F CFA 112 milliards) qui seront mis à disposition à taux concessionnel sur 4 ans sur les 300 millions (près de 168 milliards) identifiés dans le PSRGFP.
Au niveau de son incidence opérationnelle dans la modernisation des finances publiques, le PforR/IMPACT est principalement attendu sur :
Avant de se déployer autour de ses deux (02) composantes que sont la composante Programme Axé sur les Résultats ou « Program For Results », en abrégé « PfoR » et la composante Financement de Projet d’Investissement (IPF), plusieurs conditions devaient être levées pour rendre le PforR/IMPACT exécutoire. Ainsi, avant le 9 janvier 2026, il s’agissait de procéder au recrutement du personnel clé de l’Unité de Coordination du Projet et de valider le Manuel Opérationnel du Programme. Toute chose qui a été totalement réalisée avec succès par la partie camerounaise.
Maintenant, à vos marques, prêts et place au travail pour un système de gestion des finances publiques moderne pour un Cameroun prospère.
Le calendrier de publication des statistiques des finances publiques constitue une exigence de la loi N°2018 /011 du 11 juillet 2018 portant Code de Transparence et de Bonne Gouvernance dans la gestion des finances publiques au Cameroun. Il participe également à l’amélioration de la notation du système de gestion des finances publiques du Cameroun.
TELECHARGER LE CALENDRIER DE PUBLICATION DES STATISTIQUES DES FINANCES PUBLIQUES 2026
Arrimer ses actions à celles du Programme 233 « Gestion Budgétaire de l’État », tel est le principal défi de la Sous-Direction des Affaires Générales de la Direction Générale du Budget lors du triennat à venir. Cette feuille de route a été déroulée au cours de la séance de travail relative à l’élaboration du Plan Annuel de Travail que présidait, Flore Goma, responsable de la structure, le 06 janvier 2026 à Mbankomo.
Présenter la boussole des activités à mener au cours du nouvel exercice est devenu une tradition pour les différentes administrations, et à laquelle la Sous-Direction des Affaires Générales n’entend pas s’exclure. Dans l’optique de poursuivre la qualité de l’expertise qui fait d’elle, une pièce importante de l’échiquier de la Direction Générale du Budget, elle vient de tenir ces assises qui viendront contribuer à l’amélioration ou mieux au perfectionnement de qualité de services rendus au sein de cette direction du Ministère des Finances. Si les activités devaient être menées dans un contexte marqué par l’exclusion de certaines lignes budgétaires, il serait surtout question de pérenniser les actions de 2025. Lesquelles sont jugées largement satisfaisantes, si l’on s’en tient au rapport d’activités présenté au cours de ces travaux, et dont de réalisation est évalué autour de 80%.
Les actions de la Sous-Direction des Affaires Générales en 2026, s’articuleront essentiellement autour de :
La gestion du personnel du programme à travers notamment, : L’optimisation des applications informatiques et leur utilisation, la mise à jour régulière du fichier du personnel avec un accent mis sur le contrôle des présences effectives.
En matière de formation
Le renforcement des capacités s’appuiera sur la tenue de plusieurs sessions de formations et gestion du Centre d’Excellence, la mise en œuvre du programme de formation, et la gestion de la bibliothèque physique.
Pour un meilleur cadre de travail
L’amélioration du cadre de travail est également une priorité, avec une insistance sur la mise en œuvre du plan de réhabilitation des locaux, la mise en œuvre du plan d’équipement 2025-2027, la réhabilitation des salles serveurs des Contrôles Financiers régionaux.
Pour une gestion qualitative du budget et une meilleure coordination des activités
L’accent sera mis entre autres, sur l’optimisation du processus de maturation des projets inscrits dans le programme 233, le suivi de l’exécution du budget 2025 ; la mise en place du contrôle interne via l’élargissement du dispositif SYGESCA, la finalisation et la validation de la cartographie des risques, l’animation de l’unité d’audit relative au contrôle interne.
Le pilotage et la coordination des activités se feront quant à eux, à travers l’animation du contrôle de gestion, ainsi que l’organisation des dialogues de gestion non seulement au sein du programme 233, mais aussi de la SDAG de manière spécifique.
Toutes choses qui ont conduit la Sous-Directrice des Affaires Générales à rappeler que dans une perspective d’efficacité, aucune des activités programmées ici n’est facultative. Elle a pour cela fermement instruit la participation obligatoire de tout le personnel aux différentes points prévus par ce Programme de Travail Annuel 2026 de sa Sous-Direction.
Com DGB
Améliorer les aptitudes des chauffeurs de la structure était au cœur des travaux d’une journée dédiée à la conduite responsable, tenue le 22 décembre 2025 à Mbankomo. La rencontre, présidée par Flore Goma, Sous-Directrice des Affaires Générales et représentante personnelle du Directeur Général du Budget, visait à doter ce corps professionnel d’outils et des savoir-faire essentiels pour garantir sécurité, efficacité, discrétion et professionnalisme dans l’exercice de leur fonction.
Sous le thème « Conduite Responsable : Sécurité et Performance », cette session de formation s’est articulée autour d’un objectif précis : celui de poser les bases d’une conduite irréprochable, synonyme de sécurité, d’efficacité, mais aussi de discrétion et d’une parfaite maîtrise du protocole et des situations d’urgence. Il fallait élever le niveau de professionnalisme des chauffeurs et renforcer leur rôle en tant que maillons essentiels de l’institution.
Les travaux se sont déroulés en deux modules distincts, conçus pour couvrir un large spectre des compétences requises. Le premier module, axé sur l’ « Éthique professionnelle et étiquette des dirigeants », a invité les participants à une profonde réflexion sur leur rôle et leur posture. Il a permis de décortiquer des notions aussi cruciales que la mentalité de dirigeant, l’identité éthique, la conduite responsable, la communication adéquate avec les hauts responsables, l’importance capitale de la discrétion, la loyauté indéfectible et la représentation de l’image institutionnelle. Un point fort de ce module a été la remise en question de la perception traditionnelle du chauffeur d’élite. Il a été clairement établi qu’un pilote d’élite ne se définit pas uniquement par son habileté mécanique au volant, mais surtout par son comportement, sa sérénité et son efficacité lorsqu’il est sous pression. Le chauffeur de direction est avant tout un professionnel de confiance, un observateur silencieux, un ambassadeur de l’autorité et de l’institution, et un garant essentiel de la dignité, de la sécurité et de la réputation de ceux qu’il transporte. L’identité éthique, a-t-on souligné, se révèle dans l’attitude adoptée même à l’abri des regards. En matière de conduite responsable, l’expert a mis l’accent sur le comportement global qui transcende la simple action de conduire. Cela englobe une apparence physique professionnelle et soignée, une neutralité dans la communication, la capacité à rester calme face aux aléas, et l’abstention de toute discussion de tout ordre, ainsi que le refus de la fatigue ou de l’influence de substances. La ponctualité, la discipline, une préparation minutieuse incluant l’inspection du véhicule, la répétition mentale de l’itinéraire et la prévision de plans de secours, sont autant d’éléments déterminants. La prise de décision éthique a été mise en avant, rappelant que la sécurité doit toujours primer sur la vitesse, que le protocole prime sur la commodité, et que la discipline doit être privilégiée à toute forme de familiarité. Ces principes visent à assurer une prestation de service exemplaire et sans faille.
Le second module a plongé les participants dans le système SMITH portant sur la conduite défensive. L’objectif était de développer des habitudes de conduite reproductibles, observables et mesurables, destinées à réduire drastiquement le risque d’accidents. L’accent a été mis sur l’analyse approfondie des « cinq clés Smith », qui constituent le socle de cette approche. Ce sont notamment : voir loin, avoir une vue d’ensemble, bouger les yeux constamment, se réserver une échappatoire, et s’assurer d’être vu par les autres usagers. Ces éléments, qui fonctionnent de concert, permettent de gérer efficacement la visibilité dans l’espace et le temps.
L’expert a détaillé les indicateurs clés de pratique standard pour une conduite défensive optimale. Il s’agit entre autres, d’assurer une visibilité vers l’avant et dans les rétroviseurs (y compris la marche arrière) d’au moins 15 secondes, de maintenir une distance de suivi d’au minimum 4 secondes, distance à augmenter en fonction de la vitesse, des conditions météorologiques (pluie), de la nuit ou de la présence de charges lourdes. La numérisation par miroir, c’est-à-dire le balayage régulier de l’environnement via les rétroviseurs, doit être effectuée toutes les 5 à 8 secondes, tandis que la fixation oculaire ne devrait pas excéder 2 secondes, afin de maintenir une conscience situationnelle constante.
Dans son allocution de circonstance, la présidente de séance, Flore Goma, a souligné l’importance de cette formation inscrite dans le plan de développement professionnel 2025 de la DGB. Elle a réaffirmé l’engagement fort du Directeur Général du Budget, Cyrill Edou Alo’o et de ses collaborateurs à garantir l’excellence dans le travail accompli quotidiennement par les chauffeurs, et a exprimé l’espoir que ces assises contribuent significativement à l’atteinte de résultats toujours plus responsables et performants au sein du désormais Programme 233 (Gestion Budgétaire de l’Etat).
Cette formation qui a allié, excellence éthique et techniques de conduite avancées, constitue une grande avancée pour la DGB qui poursuit sereinement sa marche vers l’optimisation de la sécurité et de la performance de ses services de représentation, confirmant ainsi son souci permanent de professionnaliser ses équipes pour mieux servir l’État et ses citoyens.
Com DGB
Face aux exigences croissantes de performance de l’administration publique et dans un contexte économique et institutionnel exigeant, la Direction Générale du Budget (DGB) engage une transformation stratégique de son capital humain. À travers le Programme 233, ex-Programme 034, l’institution déploie une politique ambitieuse de formation continue destinée à renforcer les compétences de ses personnels et à accompagner durablement la réforme administrative en cours au Cameroun.
La Direction Générale du Budget (DGB) du Cameroun s’inscrit résolument dans une dynamique de modernisation de son appareil administratif. Le basculement du Programme 034 vers le Programme 233 marque bien plus qu’un simple changement de dénomination : il traduit une volonté affirmée de placer la formation et le développement des compétences au cœur de la gouvernance budgétaire. À travers un plan stratégique triennal de formation couvrant la période 2024-2026, la DGB entend renforcer les capacités de ses ressources humaines afin de répondre aux exigences de la gestion axée sur les résultats.
Cette réforme intervient dans un contexte institutionnel et normatif structurant. La loi n°2018/012 du 11 juillet 2018 consacre le droit à la formation des personnels de l’État, tandis que les textes relatifs à la formation permanente des fonctionnaires et au Statut général de la Fonction publique encadrent la démarche. Par ailleurs, la mise en œuvre de la Stratégie Nationale de Développement 2030 (SND30), conjuguée aux réformes issues des directives communautaires de la CEMAC, impose une montée en compétences continue des agents publics, notamment dans les domaines de la programmation budgétaire, du contrôle de la dépense et de la performance publique.
À ces exigences structurelles s’ajoutent des contraintes conjoncturelles majeures, notamment les défis sécuritaires persistants dans les régions du Nord-Ouest et du Sud-Ouest, qui impactent la mise en œuvre optimale des politiques publiques. Dans ce contexte, la DGB a fait le choix stratégique d’anticiper et de s’adapter, en structurant son plan de formation autour de trois axes complémentaires.
Le premier axe repose sur le Centre d’Excellence de la DGB, qui propose des formations non diplômantes de courte durée. Celles-ci visent à combler les déficits en compétences opérationnelles, à favoriser l’appropriation des outils modernes de gestion budgétaire et à renforcer l’efficacité professionnelle des agents. Le deuxième axe concerne les formations ponctuelles, articulées autour de trois catégories : les formations transversales, destinées à l’ensemble des personnels ; les formations métiers, ciblant les compétences techniques spécifiques ; et les formations individuelles, adaptées aux besoins particuliers des agents. Le troisième axe met l’accent sur l’autoformation, encourageant l’apprentissage autonome et la responsabilisation des personnels dans leur parcours professionnel.
Les résultats enregistrés en 2025 témoignent de la pertinence de cette approche. Le taux global de réalisation des formations s’est établi à 143,67 %, dépassant largement les prévisions initiales. Au total, 862 agents ont bénéficié d’actions de formation, dont 170 femmes et 692 hommes, sur un effectif global de 1 584 personnels. Cette population est répartie entre 762 agents des services centraux et 822 agents des services déconcentrés, traduisant une couverture équilibrée du dispositif de formation.
Toutefois, la mise en œuvre du plan n’a pas été exempte de difficultés. Les tensions de trésorerie ont entraîné des reports ou des réajustements de certaines activités, tandis que la transmission tardive des termes de référence par certaines structures a ralenti le processus de programmation. Malgré ces contraintes, les évaluations post-formation révèlent des taux de satisfaction élevés des participants, tant sur la qualité des contenus pédagogiques que sur les méthodologies d’apprentissage et l’organisation logistique.
L’année 2026 s’annonce décisive pour la consolidation de cette dynamique. La DGB projette notamment la migration du plan de formation vers un plan de développement des compétences, une approche plus intégrée et orientée résultats. La finalisation d’une application informatique dédiée à la gestion des formations figure également parmi les priorités, tout comme l’extension du dispositif à d’autres structures stratégiques, à l’instar du CENADI et de la DNCM.
Dans la même logique de modernisation, la DGB entend renforcer l’offre de formation en ligne et enrichir la bibliothèque physique du Centre d’Excellence, afin de favoriser l’accès aux ressources pédagogiques et d’ancrer durablement une culture de l’apprentissage continu. Ces initiatives s’inscrivent en droite ligne des orientations nationales en matière de digitalisation de l’administration et répondent aux attentes des partenaires techniques et financiers.
Le succès du Programme 233 repose enfin sur l’implication effective de l’ensemble des acteurs : responsables de structures, référents de formation et personnels bénéficiaires. En misant sur une approche collaborative et inclusive, la DGB entend faire de la formation un levier stratégique de performance collective.
En définitive, le Programme 233 s’impose comme un pilier central de la réforme administrative en cours au Cameroun. Malgré les défis structurels et conjoncturels, les résultats enregistrés en 2025 sont encourageants et augurent de perspectives prometteuses. L’année 2026 devra permettre de consolider ces acquis et de franchir une nouvelle étape vers une administration budgétaire plus performante, professionnelle et résolument tournée vers l’excellence.
Pilier majeur de la bonne gouvernance et de la proximité administrative, ce processus a récemment fait l’objet d’une réflexion, lors d’une activité réunissant les personnels de la Division de la Préparation du Budget. L’activité qui portait sur les modalités par lesquelles les Collectivités Territoriales Décentralisées parviennent à financer leurs missions et projets, a permis de cerner les enjeux et les différentes stratégies mises en œuvre, notamment le prépondérant de l’Etat, les ressources propres des collectivités et les pistes de financement innovantes.
La transition vers une gouvernance plus locale, pierre angulaire de la politique publique moderne, repose intrinsèquement sur la capacité des entités décentralisées à disposer des ressources financières nécessaires pour remplir leurs missions et servir leurs populations. C’est dans cette optique qu’une rencontre dédiée aux personnels de la Division de la Préparation du Budget du Ministère des Finances a exploré en profondeur les rouages complexes du financement de la décentralisation, un sujet vital pour l’efficacité et la viabilité du transfert de compétences. Cette réflexion collective s’est attachée à décortiquer les différentes approches et outils financiers mis en œuvre pour assurer que le processus de décentralisation ne reste pas qu’une aspiration administrative, mais une réalité opérationnelle et budgétaire tangible sur le terrain.
Il ressort que le financement de la décentralisation englobe un spectre large, allant des structures de base que sont les Collectivités Territoriales Décentralisées (CTD) aux organes d’accompagnement tels que le Conseil National de la Décentralisation (CND), le Comité Interministériel de Suivi de la Décentralisation (CISL), et le Conseil National de la Formation et de l’Insertion Locales (CONAFIL), sans oublier les organismes rattachés comme le Fonds Spécial d’Investissement Communal (FEICOM), le Bureau National de l’État Civil (BUNEC) et la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS). Il vise également à soutenir le financement des projets et programmes spécifiques directement liés à cette politique publique majeure. Depuis la validation du code des collectivités, ces dernières puisent leurs ressources dans un éventail varié, incluant les recettes fiscales propres, mais aussi les dotations et subventions de l’État, les produits issus de l’exploitation de leur domaine et de leurs services, ainsi que des ressources de trésorerie et de financement diverses.
Dans cette sphère, l’État joue un rôle pivot dans l’alimentation du circuit financier de la décentralisation, principalement par deux leviers : les dotations et la fiscalité locale. Les dotations, qui constituent des transferts financiers directs de l’État vers les CTD, ont pour objectif de les prémunir contre les insuffisances de ressources propres et d’assurer la réalisation de leurs missions fondamentales. Ces transferts, qui transitent du budget de l’État vers ceux des collectivités, peuvent prendre la forme d’autorisations de dépenses destinées au fonctionnement courant ou à des investissements structurants. La loi de finances fait d’ailleurs état d’une évolution significative de ces enveloppes globales. Pour l’année 2025, une enveloppe de 303 522 131 000 FCFA a été prévue pour les dotations aux CTD, marquant une nette progression par rapport aux 292 528 626 000 FCFA de 2024 et aux 252 568 938 000 FCFA de 2023. Les dotations se déclinent en plusieurs catégorie : le fonctionnement, l’investissement, ainsi que des formes plus spécifiques comme la dotation multisectorielle et les dotations sectorielles.
La dotation multisectorielle, une allocation d’investissement particulièrement stratégique, est conçue pour financer des projets matures tous secteurs confondus, respectant les domaines de compétence des CTD. Sa répartition se veut équitable entre les différentes catégories de collectivités : chaque commune et commune d’arrondissement reçoit 100 millions de FCFA, pour un total de 36 milliards FCFA alloués ; chaque communauté urbaine bénéficie de 285 millions de FCFA, totalisant 4 milliards FCFA ; et chaque région reçoit 2 milliards de FCFA, soit une enveloppe globale de 20 milliards FCFA pour cette catégorie. Cette dotation multisectorielle, portant spécifiquement sur les dépenses d’investissement, dispose d’une enveloppe globale significative de 418 milliards de FCFA destinés aux CTD. Parallèlement, les dotations sectorielles représentent des transferts de ressources effectués par les administrations publiques sectorielles qui ont, au préalable, transféré des compétences aux CTD. Leur répartition suit des procédures spécifiques propres à chaque administration, en adéquation avec les orientations des politiques publiques sectorielles. Elles se compose également de dotations sectorielles destinées au fonctionnement et à l’investissement. Il est à noter qu’une vingtaine d’administrations sectorielles transfèrent actuellement des ressources à l’échelon communal, et ce mécanisme s’est étendu à six administrations transfusionnelles pour les régions depuis l’exercice 2024.
En canalisant ainsi le financement des CTD, l’État s’attaque aux défis de la maîtrise de la commande publique au niveau local, l’amélioration du taux d’exécution physico-financière qui a connu des résultats mitigés, la gestion de l’accumulation des Dépenses Non Ordonnancées (DENO), et surtout, la prévisibilité et la clarté des clés de répartition utilisées par les administrations, ce qui a d’ailleurs motivé la réforme initiée sous le leadership du MINEPAT visant à objectiver la répartition de ces dotations.
En parallèle des dotations étatiques, le financement par la fiscalité locale constitue le second pilier essentiel. Ledit financement se décompose en fiscalité communale et fiscalité régionale. Son objectif principal est non seulement, d’assurer le financement des dépenses courantes des entités décentralisées comme les salaires, l’entretien des bâtiments, l’acquisition de matériels et fournitures, mais aussi, permettre la mise en œuvre effective des services publics locaux, incluant des actes d’état civil, l’assainissement, etc. La fiscalité locale vise également à financer l’exercice des compétences, qu’elles soient opérationnelles (octroi de subventions aux coopératives) ou d’investissement (comme la construction d’un forage). Au-delà de son rôle de pourvoyeur de fonds, elle est un outil stratégique pour la gestion des inégalités entre les communes (via la péréquation et l’intercommunalité) ainsi qu’entre les régions (par la péréquation et l’inter-régionalité), favorisant ainsi une solidarité territoriale accrue.
Les CTD elles-mêmes contribuent, à travers leurs propres ressources de fonctionnement et d’investissement, à assurer leur autonomie financière. Ce financement englobe les revenus de l’exploitation du domaine et des services ; les recettes de trésoreries et de financement, l’emprunt et l’apport salvateur du FEICOM.
Le financement par les tiers joue également sa partition et s’articule autour de plusieurs leviers stratégiques essentiels. Parmi ceux-ci, la coopération décentralisée émerge comme un axe majeur, nécessitant une identification précise des parties prenantes pour formaliser des cadres conceptuels et juridiques de partenariat solides. Pareillement ; le rôle de la diaspora prend une ampleur croissante, leurs contributions sous forme de donations ou d’apports en capital permettent de financer des projets de développement locaux et de fédérer les énergies citoyennes. Les partenariats public-privé(PPP) constituent une autre voie, mobilisant des instruments tels que les délégations de services publics.
L’horizon de financement s’élargit grâce aux approches innovantes, intégrant des dispositifs tels que la finance climat ou le recours aux marchés boursiers, ouvrant de nouvelles perspectives pour soutenir la mise en œuvre des politiques décentralisées.
Les procédures relatives à la gestion de la solde et du contentieux public constituent un pilier essentiel au bon fonctionnement des administrations. Ces dispositifs, loin d’être de simples formalités administratives, renseignent en profondeur sur la manière dont la rémunération des agents publics est traitée au sein de différentes structures. Leur rôle se déploie dans la gestion quotidienne de la solde pour le personnel de la plupart des administrations, à l’exception notable du Ministère de la Défense. Au-delà de la simple distribution de salaires, ces procédures embrassent également la gestion des litiges inhérents à la solde, incluant le traitement des arriérés de salaires dus aux agents publics, qu’ils soient en activité, retraités ou même à leurs ayants droit.
Les entités en charge de la Solde et du Contentieux naviguent à travers quatre grandes catégories de dossiers. Parmi ceux-ci, les « actes de carrière » occupent une place prépondérante. Ces actes sont le reflet tangible de l’évolution et de la structuration du parcours professionnel d’un agent public. Ils englobent une série de validations et de transformations de statut qui façonnent la carrière de l’individu au sein de la fonction publique. La gestion de ces actes est cruciale car elle conditionne les droits pécuniaires, les responsabilités et la progression au sein de la hiérarchie administrative. Les autres domaines couverts par ces structures incluent la gestion des indemnités et primes diverses, le traitement des prestations familiales, et l’administration des avances de solde, chacun présentant ses propres complexités et procédures spécifiques.
L’examen approfondi des actes de carrière révèle une diversité de statuts et de transitions qui jalonnent la vie d’un fonctionnaire. L’acte d’intégration, par exemple, est une formalité juridique fondamentale qui matérialise l’admission d’une personne dans un corps de fonctionnaires de l’Administration Publique. Cette intégration, issue soit d’un concours, soit d’une sélection sur titre, est officiellement constatée par un décret ou un arrêté, d’où les terminologies « décret d’intégration » ou « arrêté d’intégration ». Vient ensuite la titularisation, qui marque le passage du statut de fonctionnaire stagiaire à celui de fonctionnaire titulaire. Ce passage, effectif en principe au bout d’une année d’activité après l’intégration, est une étape clé en début de carrière. Un acte de titularisation peut également résulter d’un reclassement. La signature de tous les arrêtés de titularisation requiert l’aval du Ministre en charge de la Fonction Publique et de la Réforme Administrative, après visa du Contrôleur Financier. Bien différent, le contrat concerne les agents de la 7ème à la 12ème catégorie, désignés comme contractuels d’administration. Ces individus sont liés à la fonction publique non par un statut de fonctionnaire, mais par un contrat à durée indéterminée, régi par le code du travail, et s’engagent mutuellement avec l’administration dans le respect d’obligations définies. Il est important de rappeler qu’un fonctionnaire est défini comme toute personne occupant un poste de travail permanent, titularisé et appartenant à un corps précis avec un grade défini dans la hiérarchie de l’État.
D’autres formes d’évolution et de reconnaissance professionnelle existent. L’engagement, quant à lui, est l’acte par lequel l’administration recrute un agent de la 1ère à la 6ème catégorie. L’avancement d’échelon est une gratification biennale qui consacre l’évolution au sein d’une même classe. Cette progression, qui peut être conditionnée par l’obtention d’une qualification nouvelle ou l’octroi d’une récompense, est formalisée par un arrêté ou une décision. Parallèlement, l’avancement de classe formalise une progression à un niveau supérieur, suivant des critères similaires à ceux de l’avancement d’échelon. On distingue ainsi plusieurs positions au sein de la carrière : la position de stagiaire, la 2ème classe, la 1ère classe, la classe exceptionnelle, et la classe hors échelle. L’avancement de grade, quant à lui, permet au fonctionnaire, souvent par le biais de l’ancienneté, d’accéder à un grade supérieur. Cette qualification nouvelle est constatée par un décret ou un arrêté. Enfin, le reclassement est un acte qui constate la promotion d’un fonctionnaire, pouvant mener à une nouvelle position au sein de la structure administrative.
Le Ministre des Finances, son Excellence Louis PAUL MOTAZE, a signé le 31 décembre 2025, la circulaire portant instructions relatives à l’exécution, au suivi et au contrôle de l’exécution des budgets des Collectivités Territoriales Décentralisées pour l’exercice 2026.
Le Ministre des Finances, son Excellence Louis PAUL MOTAZE, a signé le 31 décembre 2025, la circulaire portant instructions relatives à l’exécution des Lois de Finances, au suivi et au contrôle de l’exécution du budget de l’Etat et des autres entités publiques pour l’exercice 2026.
Le budget de l’Etat retrace les priorités et les principes d’action du Gouvernement en matière de développement économique et social. En raison de son contenu assez technique, il est souvent incompris par une grande partie de la population.
A cet égard, le Ministère des Finances, fidèle à son engagement de transparence, élabore et publie chaque année, et ce, depuis 2019, le budget voté par le Parlement, en langage simplifié et facile pour une meilleure compréhension par la population. Le document « Budget Citoyen » est un outil efficace de suivi, qui permet à chacun de mieux interpréter les choix économiques du pays et de saisir leurs impacts concrets sur le quotidien.
Le budget citoyen présente notamment les grandes lignes du budget, et éclaire les citoyens sur les priorités publiques, les choix fiscaux et les projets majeurs prévus pour l’année à venir, l’objectif principal étant de donner aux citoyens une vision globale et compréhensible des politiques menées afin de susciter leur adhésion.
La présente parution résume et explique la loi de finances 2026, dans laquelle les priorités et les orientations majeures en matière budgétaire ont été alignées aux objectifs de la Stratégie Nationale du Développement 2020-2030, dans un contexte économique global incertain.
Cette édition met en exergue un budget ambitieux, plus structuré et plus social, avec des innovations comme la création d’un Fonds spécial pour l’autonomisa tion économique des femmes et pour la promotion de l’emploi des jeunes. Elle aborde par ailleurs, les questions de lutte contre l’insécurité, de décentralisation, de promotion du genre, de changements climatiques, etc.
Ces ambitions du Gouvernement nous interpellent tous à redoubler d’efforts dans la mobilisation des ressources publiques et à veiller pour leur meilleure utilisation. Pour cela, chaque citoyen est invité à un sursaut patriotique aussi bien dans l’accomplissement de son devoir fiscal que dans la gestion des ressources publiques. C’est à ce prix que nous atteindrons l’efficacité recherchée des politiques publiques.
J’espère que le budget citoyen 2026, vous donnera encore plus l’envie de vous intéresser au processus budgétaire et à la gestion des finances publiques.
Louis-Paul MOTAZE
Le Ministre des Finance
TELECHARGEZ LE BUDGET CITOYEN 2026 EN FRANÇAIS ET EN ANGLAIS